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中国本土“快餐之王”:华莱士商业模式起底-零壹智库
发布日期:2021-10-09 15:53   来源:未知   阅读:

  2021年7月17日,华莱士被曝光存在严重的卫生问题,引起了人们的广泛关注。作为国内餐饮行业的连锁巨头,华莱士的外卖单量久居各大外卖平台榜首,根据2020年美团发布的报告,华莱士全平台总订单量排名第一,超过了肯德基和麦当劳。

  回顾华莱士的发展历程,2001年1月,在麦当劳和肯德基没有全面覆盖二、三线城市餐饮市场的背景下,华怀余和华怀庆捕捉到其中蕴含的巨大商机,在福州创办了第一家“华莱士”门店。2009年8月,公司前身福建省华莱士食品有限公司成立,2015年10月,变更为福建省华莱士食品股份有限公司,后于2016年4月登陆新三板(华士食品,代码:836475)。窄门餐眼数据显示,截至2021年6月30日,在成立二十年的时间内,华莱士的门店数量已经超过1.8万家,超过了肯德基和麦当劳的全国门店数量总和,是当之无愧的“本土快餐之王”。与肯德基、麦当劳不同,华莱士主攻低收入人群的下沉市场,开店范围上至三四线城市,下至小县城,同时通过控制门店的设备和食品原料供应形成价格优势,以实现“农村包围城市”。本文将从一、“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”相结合构成了华莱士的商业模式20世纪90年代,肯德基、麦当劳迅速进入一线城市,国内掀起了一股“洋快餐”热潮,而当时二、三线城市的西式快餐市场还处于空白状态。华怀余和华怀庆捕捉到其中蕴含的巨大商机,于福州创办了第一家“华莱士”门店,开启“农村包围城市”之路。起初华莱士模仿肯德基和麦当劳的模式,经营面积和产品定价均参考二者的标准。汉堡售价为8元至10元,可乐售价为4元至5元,但由于人们消费水平有限,因此市场销量不高,导致华莱士仅能勉强达到收支相抵。与此同时,德克士也快速入驻二三线城市,华莱士处境变得被动。在这样的背景下,华氏兄弟决定尝试低价策略,推出了“特价123”促销(可乐1元,鸡腿2元和汉堡3元),结果营业额前所未有地高涨。此次促销让华氏兄弟意识到汉堡具备着广阔的市场,但普通市民的消费力有限。因此,华莱士迅速调整企业战略,在产品和服务上仍向肯德基和麦当劳看齐,但将价格控制在它们的一半以下。在“平价汉堡”的低价策略下,华莱士的外卖单量久居各大外卖平台榜首。根据2020年美团发布的报告,华莱士全平台总订单量排名第一,超过了肯德基和麦当劳。发展至今,华莱士的单价产品价格与肯德基相差不大,但在套餐产品丰富度上略占优势,套餐价格也更加低廉。

  为了维持产品长期低价并有效控制成本,华莱士在门店选址上放弃了租金昂贵的地段,转而选择入住租金较低的二级路段和社区。在经营面积上,充分发挥每一平方米的价值,力求“小而精”;在设备和装修上,采用统一采购、统一设计、统一装修的形式,通过大规模的采购装修来减少相应成本。在原料配送和产品加工上,严格按照规范流程来操作,避免因原材料过期和操作不当造成浪费。在营销上始终坚持“平价汉堡”的产品定位,通过销量的增多来实现利润的增加。然而,过度的成本节省与压缩很有可能会导致油反复使用、原材料过期等一系列食品安全问题。以本次华莱士所陷的“炸鸡掉地上继续使用”的食品安全问题为例,与其门店经营者为节省成本无不相关。与此同时,华莱士开始了自身的连锁扩张,通过规模优势来降低边际成本。在对扩张模式的摸索中,华莱士探索出了以“门店众筹、员工合伙、直营管理”为核心的“合作连锁模式”。即华莱士通过门店众筹的方式,将股份下放给员工或经过培训的外部合作者,让他们与公司形成利益共同体。通过这种内生式增长模式,华莱士于前几年进入了飞速扩张期。2006年,华莱士还仅有200多家门店,发展到2013年便已经有了4800多家门店,2018年门店数量破万,截至2020年年底,华莱士在我国的门店数量已经超过了14000家。窄门餐眼数据显示,截至2021年6月30日,肯德基中国大陆门店数量为8044家,麦当劳4880家,而华莱士的门店数量达1.88万家,超过了肯德基和麦当劳的全国门店数量总和,是当之无愧的“本土快餐之王”。在全国门店数量的分布中,沿海城市门店数量明显高于内陆城市,同时按省份发达程度门店数量依次递增,省份发达程度越高,门店数量越多,反之越少。

  在“平价汉堡”与“合作联营”的基础上,华莱士依托门店数量上的优势以进行了产业链整合。具体而言,从餐厅的瓷砖、座椅到厨房设备,再到鸡块、牛肉面包、可乐甚至托盘纸,华莱士庞大的采购量确保了终端门店能以更低的成本获得更好的原料。之后华莱士再把这些原料供应到终端餐厅,比其他普通汉堡店从市场上采购便宜,确保了终端门店的市场竞争力,并促进了产品的销售。华莱士的收入与净利在2019年前均保持高速增长,2019年遭遇瓶颈期,增速放缓,2020年增速有所回升。华莱士2017年实现营业收入16.45亿元,净利润0.35亿元;2018年实现营业收入23.26亿元,同比增长41.4%,实现净利润0.51亿元,同比增长45.7%。2019年,公司实现营业收入25.50亿元,同比增长9.6%,净利润0.55亿元,同比增长7.8%,增速出现大幅下跌。2020年,公司实现营业收入34.94亿元,同比增长37.0%,净利润0.92亿元,同比增长67.3%,增速有所回升。

  其中,2019年的净利增速放缓可以归结于业务量的增长导致销售费用增加较多。而在2020年疫情重击餐饮行业的背景下,华莱士却强势反弹,增速重回两位数。对于逆势高增的原因,该公司在2020年的年报中解释到是由于市场需求提高,增加了一些新的客户。值得一提的是,该原因曾在华士食品2017年-2020年的年报中屡次出现。在整体上的毛利方面,华莱士的毛利增速逐年下降,2020年出现负增长。华莱士从2016年到2020年每年的毛利分别为0.69亿元、1.03亿元、1.39亿元、1.72亿元、1.65亿元,毛利增速逐年下降,分别为53.3%、49.3%、35.0%、23.7%、-4.1%,2020年出现了负增长,主要原因是当年执行新收入准则,运费、仓储费为合同履约成本,重分类至营业成本。毛利率2019年有所上升,2020年大幅下降至5%以下,远低于行业20%左右的均线%,远远高于华莱士。而华莱士2018年、2019年和2020年的毛利率分别为6.0%、6.8%、4.7%。2019年毛利率与2018年相比有所上升,2020年大幅下降至5%以下,其原因可以归结于公司采取的低价策略。华莱士的费用率持续降低。从2016年到2020年华莱士的销售费用率分别为2.1%、2.1%、2.4%、3.0%和0.5%,其中2019年销售费用率上升是由于业务量增长导致相应的运输成本、仓储费用、人工费用等相对应的销售费用增加。同时公司为进一步平抑采购价格,在价格合适时加大了采购力度,增加库存,相应的仓储等物流费用增加。2020年出现大幅下降的主要原因与毛利出现负增长的原因一致,源自于新收入准则的执行,运费、仓储费被重分类至营业成本。此外,2016年-2020年每年的管理费用率分别为1.0%、0.8%、0.7%、0.7%、0.4%,2020年年报显示,出现下降的主要原因是差旅费与社保费用有所减少。净利率有所升高。公司从2016年到2020年每年的净利率分别为1.9%、2.1%、2.2%、2.1%和2.6%,有所升高,主要原因可以归结于公司的净利增长速率比营业收入增长速率更高。

  备注:1.计算方式如下:毛利率=毛利/营业收入;销售费用率=销售费用/营业收入;管理费用率=管理费用/营业收入;净利率=管理费用/营业收入;2.计算所用营业收入、毛利、净利润数据来源于2016年-2020年华士食品年度报告。近年来,华莱士的主营业务收入始终保持增长,2016年华莱士主营业务收入为11.05亿元,持续升高,2020年达到34.93亿元。

  华莱士的业务主要分为两类:(1)原料供应为主营业务,主要是为西式快餐终端提供其所需的原辅材料、包装物及设备的销售;(2)咨询服务为其他业务,主要是为客户提供快餐店装修方案、运营解决方案以及开立快餐店前的辅导。其中,主营业务可以分为干货、冻货以及设备销售的供应。整体收入结构中,主营业务的收入比重可达到99.99%,其中冻货的原料供应收入占比最高,可达到60%。

  整体成本结构中,华士食品2017年财报显示,当年10月《公司章程》被修改,餐饮管理及咨询业务均被剔除出到经营范围外,咨询服务费用将不在财报中披露,换言之,开店咨询这一业务被剥离出新三板挂牌公司。因此,成本结构全部来自于主营业务。2020年,华莱士执行了新收入准则,将运费、 仓储费重分类至营业成本。在所有成本来源中,冻货供应成本仍占比最高,可达到60%。

  对于咨询业务而言,其收入及成本在整体的占比不足0.01%。《福建省华莱士食品股份有限公司公开转让说明书》提到,华莱士每为一家门店提供开设前的咨询指导,就会收取1万元的咨询服务费。2013年至2017年,华莱士收取的咨询服务费合计1702.72万元,由此可以推测华莱士在五年时间内开出至少1702家门店,即一年至少开了340家店。与麦当劳相比,华莱士的销售净利率较低。华莱士2018年、2019年和2020年的销售净利率分别为2.2%、2.1%和2.6%。相较而言,麦当劳同期的销售净利率分别为27.9%、28.2%和24.6%,与其相比,华莱士的销售净利率较低,主要原因归结于公司推行的低价策略。

  与麦当劳相比,华莱士的资产周转率远远高于前者。华莱士2018年、2019年和2020年的资产周转率分别为591.9%、570.5%和584.8%。相较而言,麦当劳同期的的资产周转率分别为63.8%、53.2%和38.4%,与其相比,华莱士的资产周转率远远高于前者,表明华莱士销售能力较强,资产利用效率较高,进而总资产周转速度较快。

  与麦当劳相比,华莱士的资产负债率较低。华莱士2018年、2019年和2020年的分别为94.7%、71.9%和71.1%,与其相比,华莱士的资产负债率较低,表明华莱士的长期偿债能力较麦当劳更强。

  通过以上指标对比,可以看出华莱士在经营上较麦当劳有一定差异。尽管华莱士的销售净利率较低,但因为其资产利用效率和长期偿债能力更高,所以这也成为华莱士能在麦当劳肯德基的竞争下生存下来的原因。从近几年的业绩质量和结果可以看出,华莱士在三、四线城市的下沉市场已经趋近饱和,营收增速以及净利增速有所放缓,同时毛利率出现了负增长的现象。为了进一步发展,华莱士需要跳出现有的舒适圈,向一、二线城市进行扩张,以实现最终“农村包围城市”的目标。与此同时,在保持“平价汉堡”的低价策略的基础上,华莱士只能通过减少成本和费用来增加净利润。然而,减少成本应该在保证食品安全的前提之下,避免出现油反复使用、原材料过期等食品安全问题。伴随着人们健康消费理念的提升以及行业监管趋严,消费者对于食品安全问题的容忍度也将不断降低。一旦失去消费者的信任,公司品牌形象和口碑都将一落千丈,未来发展之路也将处处受限。

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